의류 기업이 어떻게 고재고 난제를 해결하는지 탐구하다.

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사전의 다수 기업의 재고가 예년보다 높다 `

‘p >의 사회자: 의상업계의 ‘고재고 ’를 어떻게 생각하십니까? 이것이 보편적인 문제입니까? < p >

‘p ’은 현재 고재고가 폭발하는 현상일 수 있지만 보편적인 문제가 아니기 때문에 모든 품류가 존재하기 때문에 속도의 만연도 다르다.

우리 의류의 시장은 세세한 시장이다. 중로년 의류, 아동복, 운동복, 레저 의상 등 일부 품종의 의상 재고가 있는 것은 아니지만, 모든 의상이 고재고 문제가 있는 것은 아니다. 일부 기업들은 심지어 품절된 현상까지 존재한다.

일부 대중 소비군을 향한 브랜드 재고는 확실히 비교적 크다.

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<임숙령 >은 보편적인 현상이라고는 말할 수 없다. 현재의 소식으로 올해 여러분의 재고가 작년보다 조금 높지만 아직 재고에 의지할 여지는 없다.

일부 상장된 브랜드의 재고량은 공개해야 할 것이며, 정말 고재고가 존재할 수도 있다.

기존 재고는 3년 동안 입기에 문제가 없었고, 광동 지역의 다른 브랜드도 이런 문제가 없었던 것 같다.

의류 업계에서 어떤 의류는 비교적 패션화되어 어떤 제품들은 비교적 상록적이므로 일부 캐주얼 브랜드의 상청금은 비교적 많은 재고가 있을 수 있다.

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비비웬 옥 > 은 내가 연구하는 상황에서 올해 의류 업계의 재고는 확실히 정상 년보다 높기 때문에 많은 기업들이 계속 재고 상태에 처해 있다.

이런 고재고 상황은 적어도 내년 상반기까지 지속될 것이라고 생각한다.

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'p 'MC: 고재고가 생기는 원인은 어떤 것입니까?

의 비비비앤옥: 이것은 의류 업계의 발전 패턴과 과도하게 개점 확장과 제시가격에 의존하여 발전을 도모하는 데 큰 관계가 있다.

가격을 올리는 방식은 기업에게 고이윤을 선사하지만 소비자의 적극성을 손상시킬 수 있다.

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'p '마강: 고재고는 내부와 외부 두 가지 원인이 있다.

외부 이유로 현재 전 세계의 경제 상황이 좋지 않아 중국 의류 수출이 하락했다. 동시에 국내 물가 상승, 노동력 및 생산 원가 향상으로 기업 경쟁력이 떨어져서 주문을 받지 못했다.

이 두 가지 요소는 우리의 대외 무역이 떨어지는 것을 초래해 생산력 과잉을 일으켜 일부 기업들이 도산하고 있다.

일부 기업들이 대외무역에서 내판매로 전환하여 우리 내판매의 시장을 압박하는 경우도 있다.

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‘p ’은 내부 원인으로 보면 우리의 대중 의류 브랜드가 매우 큰 실수를 범한 것이 동질화였다.

예를 들어 우리 스포츠 브랜드와 캐주얼 브랜드, 제품의 디자인, 마케팅 루트, 가격은 모두 동질화되고, 그들의 가게들도 대부분 같은 곳에 집중되어 있어, 기업간의 경쟁을 더욱 심해 내판의 압력을 높였다.

시장이 포화되기 쉽기 때문에 시장이 5개 점포를 수용할 수 있지만 실제 8개로 문을 닫고 있다.

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'p'의 관건은 고객 관계 유지 완료 < < > 를 위한 것이다.

'p 'MC: 올해 많은 기업들이 재고량을 줄이지만 자칫 부주의하면 브랜드 이미지를 상하게 된다.

이에 대해 어떻게 평가하시겠습니까? 어떤 방식이 더 유익한가요?

'p '마강: 기업청재고는 일반적으로 몇 가지 방법이 있다. 첫째는 전통적인 판촉 노선을 걷고, 밀도 강화, 둘째는 할인점의 개점 밀도, 아니면 큰 가게에 특매 구역을 설치하고, 그리고 우리가 백화점에서 본 오트래스 같은 청재고 플랫폼, 다시 온라인 판매의 루트가 있다.

이런 재고 청산하는 방식은 각각 이익과 폐단이 있다.

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의 비건옥 >은 제가 알기로는 많은 의류회사가 판매를 촉진해서 구금을 청산하는 방식으로 정리할 수 있으며, 전기상 플랫폼을 통해 재고 관리를 하는 방식도 있다.

장기간 쌓인 구형 복장도 기존 입찰 처리를 선택하는 기업도 있다.

나는 오트라이스 가게가 비교적 좋은 모델이라고 생각한다.

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‘p ’은 외국의 경험을 보면 선상 판매가 매우 좋은 방식이다.

그러나 현재 미국의 온라인 판매 비율은 10%도 안 되고 일본의 온라인 의상 판매도 약 5%가량, 중국의 온라인 판매는 상대적으로 높고, 물론 동반생 문제도 많다.

사실 의류 업체는 단순히 온라인 판매를 청재고 또는 저가 모델로 삼지 못하고, 브랜드의 장기 발전에 불리하다.

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<임숙령 >이 가장 중요한 것은 고객 관계 유지를 잘 하는 것이다.

한 브랜드의 소비군체는 다른 것이며, 어떤 것은 브랜드의 추종자이며, 신상품을 내놓으면 구매하고, 기업은 세일 후에도 이 고객을 구별하여 정보를 정확하게 다른 고객들에게 전달해야 한다.

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‘p `의 빠른 패션 경험 은 `의 `를 배울 만하다 `

의 사회자: 몇몇 기업들이 ‘빠른 패션 ’의 길을 전환하려고 하는데 당신은 가능한가요? H &M, ZAA 등 빠른 패션 브랜드는 어떤 경험을 참고할 가치가 있습니까?

'p '마강: 이것은 기업의 성격에 따라 정해야 한다.

빠른 패션은 몇 가지 특징이 있다. 우선 상품주기가 매우 짧고, 기업은 이런 짧은 기간에 적응할 능력이 있는지 고민해야 한다.

그 다음은 공급 코너, 우리가 볼 수 있는 빠른 패션 브랜드는 자신이 생산한 후 자신의 전매 매장에서 판매하고, 국내는 자신이 생산한 의류 분배가 아래의 중개업자, 중개상들이 다음 전문점으로 판매되고, 이렇게 우리는 마케팅 루트에서 한차례 졌다.

따라서 빠른 패션을 하려면 상품 생산을 바꾸는 것이 아니라 전체 판매 구조도 조정해야 한다.

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'빠른 패션 브랜드와 일반 브랜드가 몇 가지 차이가 있는데, 첫 번째는 재고가 충분하다. 두 번째는 디자인이 매우 많아, 세 번째는 패션 브랜드가 선보이는 것이 한 옷마트다. 그리고 바로 앞에 언급한 판매구조다. 이것들은 모두 국내 브랜드가 고려해야 한다.

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'임숙령'은 바로 패션에도 문제가 많다.

스타일리시한 브랜드는 스타일리시하지만 품질에 타협을 해야 한다. 일부 브랜드 반응은 빠르지만, 패션은 부족하다.

빠른 패션은 강력한 생산 공급 사슬이 필요하지만 모든 기업의 발전 노선과 맞물릴 수 없고 모든 기업이 이런 강력한 통합 능력이 있는 것은 아니다.

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‘p ’ 비원옥: H &M, 자아라 등 빠른 패션 브랜드의 진출은 확실히 국내 캐주얼 브랜드에 큰 충격을 주었다.

그러나 소비자가 갈수록 이성적으로, 결국 해당 제품에 대한 소비가 품질의 본원으로서 맹목적인 브랜드의 숭배가 아니다.

국내 의류 업체들에게는 치열한 경쟁에서 이기고 싶다면 결국 제품의 품질을 귀환해야 한다.

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‘p ’은 현재 H &M, 자아라 등 해외의 빠른 패션 브랜드가 공급사슬의 관리에 대한 경험은 국내 기업의 학습과 연구를 할 만하다.

특히 고객 수요에 대한 빠른 피드백, 물류 비용의 압축, 점포 진열과 구매 훈련 등 모두 배울 만하다.

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은 의류 업계의 미래가 여전히 큰 발전공간이 있다고 생각하는데, 의류 기업은 같은 점량의 상승과 관리 능력을 향상시켜야 한다고 생각한다.

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