학습 성공적 으로 감정 형 문화 를 조성하는 것 은 효율 이 낮다

'4형 8태 '문화의 위치에서 정서형 문화와 목표형, 공생형 문화에 비해''a href ='http:'wwww.sjfzm.com /news /index s.a a s.a s.a s.astp'의 결함이 있는데, 해저 건지는 고효적인 감정적인 문화를 만들어내는 것은 배울 만하다.

그 주요 조치는 『 』 를 포함한다

'p '1, 감사한 마음을 선발하는 직원.

해저 인양업자는 기업과 상급, 선생님에 대해 모두 감사의 마음을 가지고 있다. 이는 해저에서 고효율, 고품질 서비스의 근본이다.

사람마다 감사를 잘 하는 것이 아니기 때문에 어떻게 채용, 양성, 이런 특질을 가진 직원이 관건이다.

그래서 해저에서 누군가가 중요한 일자리를 발탁할 때, 그 사장은 흔히 직원들 집에 가서 집에서 집에서 집에서 집을 마련하고, 이 직원이 정말 기업에 필요한 특질인지 확인하는 것으로 나타났다.

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2, 대가족 분위기를 조성하는 분위기.

감정적 문화의 핵심 이념은 대가족주의다. 즉 직원들이 모두 소속 조직을 비롯해 동료들 사이에서 형제자매 사이와 비슷한 친밀한 감정을 배출한다.

해저에서 직원들이 자기 가족과 친구와 해저로 일자리를 소개하는 것을 격려하여, 이 가정의 분위기를 어느 정도 추진한

사전의 3, 전파대의 고유 습관이 전승하다.

신입 사원들은 모두 한 스승을 배치하고, 스님은 신입 사원을 안내하고, 문화의 전달을 맡아서 달성할 것이다.

대도사부가 되려면 특별한 자질이 필요하다. 예를 들면 연자장, 표현, 기업 문화협조성 좋은 직원이 되어야 사부가 되므로 잡음이 신입 사원의 귀에서 나타날 수 없다.

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'p '4, 직원들의 자율적인 자극.

해저 건지는 효과적인 권한과 방권을 통해 직원들의 자부감과 응집력을 자극한다.

지역 지배인은 백만 이상의 자주권을 가지고 있다. 일반 직원이 상황에 따라 자주적으로 손님에게 무료로 반찬을 무료로 줄 수 있는지, 심지어 불만스러운 손님 면제서에 시간을 주지 않기 때문에 고객의 불평을 제때에 피할 수 있다.

이런 자주적인 성능은 직원들에게 ‘기업의 주인 ’이라는 자부심을 불러일으켜 이 ‘대가족 ’에 대한 귀의감이 더욱 강해질 것이다.

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5, 공수병 거부, 내부 선발 견지.

해저 건지는 관리, 기술과 후방 세 개 승진 체계를 설치해 직원들에게 충분한 발전공간을 갖게 했다.

무엇보다 관리자나 중요한 일자리 인원은 반드시 밑층에서 시작해야 한다. 고객을 위해 직접 서비스를 시작해야 한다.

해저 인양은 공강병을 배척하는 것도 문화혈통의 순수한 수단이다.

그러나 이런 자신이 키우는 방식은 인재가 집중 속도를 늦춰 해저에서 확장속도에 영향을 미치는 가장 큰 요인이 된다.

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'6, 고객을 추구하는 ''http://wwww.sjfzm.com /news /index.s.aast' '직원 `의 만족도 `가 아니라 이윤이 아닙니다.

이 점은 내가 바다밑에서 창업자 장용을 건져내는 데 특히 감탄하고 있다. 그는 많은 관리학자들이 할 수 없는 일을 해냈다.

해저 건지는 각 지점의 심사에 두 가지만 중시하고, 하나는 고객의 만족도, 둘째는 직원들의 만족도이다.

그의 이념에서 고객이 만족하면 직원이 만족하면 이윤이 문제이기 때문이다.

심사 점장의 이윤은 비합리적이다. 고고객 만족도와 직원들의 만족도를 높이는 전제 아래, 이윤은 대환경의 좋고 나쁨, 점터 등과 관련해, 이런 요인은 점장이 통제할 수 없거나 영향을 미치지 못하기 때문이다.

어느 회사가 이윤율을 심사 지사나 자회사의 1등 지표가 아니냐고 묻자 해저가 건져냈기 때문에 ‘해저 건져 줄 줄 줄 수 없다 ’는 말이 있다.

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7, 냉정한 제도의 흐름을 약화하여 내부 소통과 혁신을 강화하다.

바다 밑에서 건지는 제도 프로세스는 문서를 전달하지 않는 방식으로 하달하는 것이 아니라 반장 혹은 점장 개회로 전달하고 토론을 전개해 새로운 제도와 새로운 조치의 정신과 이념분석에 대해 분명하게 분석해 밑바닥 직원들이 새로운 제도를 실시하는 원인과 필요성을 깨닫게 한다.

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은 8, 직원들의 전원 혁신을 격려하여 개선 건의를 제출하였다.

해저 인양 직원은 관례에 따라 정기적으로 총결되어 조만간 서비스 고객의 만족도를 토론하고 부족과 격차를 찾아내고 개선 조치를 제시한다.

일부 개진조치가 좋은 경우 전 회사에서 널리 보급할 수 있으며 이 건의 직원의 이름으로 명명하는 격려성은 매우 강력하다.

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‘p ’은 지금 많은 기업들이 기업 문화건설에 대해 매우 망설이고 있는데, 사장은 직원들이 늘 고마움을 몰랐다고 불평한다. 그들이 생각할 수 있는 유일한 승진 방법은 외부 강사로 직원들에게 ‘감사 ’수업을 한다는 것은 우스운 일이다.

고마운 것은 가르칠 수 없는 것이 아니라 기업이 키우는 것이다.

물론'목표형 '문화를 만들고 싶다면 감사하는 것들을 무시할 수 있다.

‘감정형 ’을 만들기 위해서는 ‘http: http:www.sjfzm.com ’의 문화가 ‘미스 /a ’를 만들기 위해 ‘해저 건지는 배울 점이 많다.

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